社会冲突与管理
人际关系导论和背景性的介绍
人际关系是什么?
人际关系 是运用人类行为的系统知识来提高与人相处,开展工作和职业发展的效率艺术.
人际关系不仅是"友善待人"(本色演出),而是以科学理论为指导,用更得体的方式与人相处,促进双方关系建立的过程(角色演出).
学习目标
了解并掌握人际关系的知识的重要性.
管理实践中的人际关系运动的发展历程.
理解人际关系需要从自我觉察开始.
1 为什么要学习人际关系知识?
良好的人际关系有助于提升商业组织的效力.
组织效力 商业组织的活力和满足利益相关者(如雇员,客户和投资者)需求的程度.
帮助员工实现自我成长
掌握人类行为的一般规律会:相处时让他人感到舒适;工作内外给人留下良好印象;理解他人是如何思考与行动;有意识维护他人自尊;在冲突中争取双赢.
员工发展与人打交道的技能可以"得体聪明地"与人相处;有效管理压力;学会与不同文化群体相处融洽.
帮助员工有效应对工作中的问题
对付工作中难缠的人:不友好的同事,格涩的老板.
1 为什么要学习人际关系知识?
帮助员工有效应对个人的问题.
应对自我防御;克服自信不足;
摆脱典型的职场困境:失业,债务问题等.
帮助员工抓住每个工作中的机会
有职业抱负的员工需要突破性的经验提升个人价值;
促进你的职业发展,尤其是做好的领导者的实务.
让员工展示个人潜力,
掌握人际关系技能的员工更有可能获得晋升.
案例:职场中的人际关系达人们
IBM 前CEO Louis Gerstner的案例
PepsiCo前CEO Indra K.Nooyi的案例
2 人际关系运动的发展历程
人际关系运动最初是管理人员和他们的智囊们为了使自身对雇员的需求更加敏感,或是以更有人情味的方式对待雇员而做出努力.
雇员会被作为人来对待,而不是被视为生产过程的部分.
2 人际关系运动的发展历程
人际关系运动发展史中的各种历史思潮
先驱--科学管理的思想 (先于工业中的人际关系发展起来的)
霍桑实验
工会组织的挑战
工业人道主义:工业人本主义哲学
Douglas McGregor的X和Y理论
2 人际关系运动的发展历程
科学管理:关注应用科学的方法来提高劳动者的生产率
主要内容:工作定额原理,挑选头等工人,标准化原理,计件工资制,劳资双方的密切合作,建立专门计划层,职能工长制,例外原则
科学管理与人际关系运动的关系
Taylor研究了疲劳和安全的问题.他说服了管理者相信工休和较短的工作日可以提升生产率;让产量更高的员工获得更高的报酬.
反面贡献,它受到了强烈抵制.企业工程师们拿着秒表和笔记板在员工们附近逡巡,记录着员工们的工作的每一个小细节和每一个动作的情景,成为一个遭人厌恶的存在.对这种方式的反对使人们要求以更优的方式来对待人,这就是人际关系运动的起源.
2 人际关系运动的发展历程
霍桑效应:使用科学方法对员工生产率的问题进行研究,在这个研究中,员工因为管理层关注他们而做出积极回应.
什么是霍桑实验?1927年在AT&T的芝加哥霍桑工厂进行的研究
霍桑实验回顾
两个工作小组参与了照明水平(实验组:操作间的光照得到了提高,控制组则没有)对员工绩效表现的影响作用的研究.
预期结果:当光照水平得到提高时,绩效水平也会得到提高.令人意外的是,即使在光照水平降低到和月光差不多时,实验组的绩效仍然提高.
解释是参与实验的员工对处在关注的中心这件事本身乐在其中--他们表现好是因为管理层关注了他们.
2 人际关系运动的发展历程
应对来自于工会的挑战.企业管理层经常用人际关系技术来满足员工,以抵制工会的潜在优点.
工会运动衰亡的原因
全球化,产业工人工作的转移
政治上的右倾和保守主义风格的流行
全球性的共产主义运动陷入低潮
2 人际关系运动的发展历程
工业人本主义哲学.Mayo告诫管理者,情绪因素(比如说,渴望被认可)对生产率的贡献比任何物理因素更大.他强烈呼吁工作应当为雇员带来个人的满足感.
2 人际关系运动的发展历程
X理论
人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导骂
多数人必须用强制办法乃至惩罚,威胁,使他们为达到组织目标而努力
激励只在生理和安全需要层次上起作用
大多数人只有极少创造力
Y理论
人不厌恶工作,如果给予机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能
多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会
能力限制和惩罚非使人为组织目标努力的唯一办法
激励在需要的各个层次上都起作用
想象力是人类广泛具有的
3 人际关系需要从了解自我开始
在很好地了解他人之前,必须了解自我.
为了达到自我理解,你必须收集关于自身的有效信息.
有多少种对于自我的分类?
可能自我 是假设如果过去的某件事情发生改变,我就会成为什么样的人的一种自我了解.例如"我本来是一个怎样的人"
内在自我是个体真实的部分.
公众自我 是个体将自己展示给外部的;以及其他人真正了解到的部分.
3 人际关系需要从了解自我开始
了解自我的六种途径之一:人类行为的一般性知识
了解人类行为一般性知识的同时也了解到了关于自我的知识.
面对这些一般性知识的时候,你就是要把这些知识与你自己所处的具体情境结合起来.
了解自我的六种途径之二:来自他人的非正式反馈
反馈就是一种让你了解到自己表现情况的信息.
有时你能够从他人自发的言论中获得反馈,也有时是通过向他人的询问获得的.
3 人际关系需要从了解自我开始
了解自我的六种途径之三:来自上级的反馈
事实上,几乎所有的雇主都会向雇员们就工作表现提供正式或非正式的反馈.
由此种方式获得的主管反馈会帮助你了解自己.
了解自我的六种途径之四:来自同事的反馈
某个员工的薪水增长会受到同事们对于他/她业绩评判的影响.同事评估的结果也可以被用于了解自我的反馈.如果同事们就你的优势和尚待改进之处达成一致看法的话,那么你就可以认定那些与你一起工作的人是怎样看待你的.
3 人际关系需要从了解自我开始
了解自我的六种途径之五:完成自我省察练习
坦诚地完成自我测验很重要.因为自测没有外部裁判员的参与.
每个人都存在盲点.例如,绝大多数人都相信他们在与他人交往时的技能高出平均水平.
自我增强(Self-enhancement):将自己看得比实际上更好
了解自我的六种途径之六:乔哈瑞窗格模型自省
公开区域 自己和他人都知道的信息.
隐藏区域 只有我们自己知道但别人不知道的信息.
未知区域 自己和别人都未知的信息.
盲区 别人了解的你的优秀品质或缺点,但是你所未知.
3 人际关系需要从了解自我开始
乔哈瑞窗格模型该如何用?
自我省察的两个消极面:自我评估陷阱
关注自我突出的缺点;
很多人倾向于高估他们的能力.
避免这两个陷阱的方法:向他人寻求更坦诚,更客观的反馈,以此补充自我评估的内容.
学习人际关系6种认识自我的途径可以很好地帮你解决自我省察的问题.
小结
了解并掌握人际关系的知识可以促进组织效力,带来个人进步,帮助个人有效处理所面临的问题并抓住职业机会.
现代企业管理的从业者并非一开始就意识到有效处理人际关系的重要价值,每个人的职业成长过程重复了这个过程.
理解人际关系需要从自我觉察开始:人际关系的改善始自于内在力量的觉醒.
自尊心和自信心
高水平的自尊心和自信心
学习目标
什么是自尊?
如何增强自尊?
自信心为什么重要?
如何增强自信心?
1 什么是自尊
自尊≠自我概念
自我概念:我们自己对自己的看法
自尊:我们自己对自己的感觉.
自尊 感觉到能应对生活中的主要挑战,并感觉到拥有快乐的主观感受.
自尊与积极的自我概念密切相关:具有积极自尊的个体具有深入的,根植于自我的关于他们自身价值的感觉.由此,他们形成了一个积极的自我概念.
1 什么是自尊:自尊的来源
自尊源自于各种早期生活体验;受到家人和朋友鼓励对自己和自己成就感觉良好的人拥有高自尊.
健康的自尊来自于儿时对父母的安全依恋.
在孩子犯错时,父母也能给予情感支持的话,孩子的自尊感更强.
1 什么是自尊:自尊的来源
健康自尊的童年经历
经常被表扬;
说话时被给予尊重;
与对方恭敬的对话;
获得他人的关注和关爱;
在运动比赛或学校里有过成功体验.
低自尊的童年经历
受到过严厉批评;
曾被责骂或殴打过;
曾被忽略和嘲笑过;
被期望在任何时刻都表现"完美";
在运动比赛或学校里有过失败体验;
经常被灌输失败经历(如,考试名次太差)就等于整个人的失败.
1 什么是自尊:自尊的来源
自尊源自于...
受到他人的褒奖,赞扬和关爱而形成了自尊.
自尊源自于...
完成有价值的活动并对完成这些活动感到自豪.
1 什么是自尊:自尊的积极后果
积极自尊促使个体了解他们自身的能力和价值,并在面对问题和逆境时,从积极角度去看待和解决.
心理更健康:自尊阻止了负面情绪的发生
从负性反馈中获益:负性反馈蕴含了的更多的发展机会.
职业更成功:更高的工作满意度,更高的薪酬,更有身份和地位.
促进组织的繁荣发展:更具有创造力和创新性,勇于对问题承担个人责任,更加独立自主,相信个体自身的能力,主动尝试解决问题.
充当人际关系规范指南,在社会交往中保持平衡.
1 什么是自尊:自尊的消极后果
过分夸张的自尊导致自恋--自恋是对自我过分夸张的积极看法,但伴随对他人同情心的冷漠.
低自尊容易嫉妒:为了降低嫉妒,找想要超越的对比目标时,不要跟你的能力相差太远.
低自尊损害恋爱关系:自我怀疑的人往往会持续性地低估伴侣对他们的感情.
2 如何增强自尊?
自尊与个人活动的成功,以及与别人的交往息息相关.所以,增强自尊是持续终生的事业.
那么,应该如何增强个人的自尊心?
2 如何增强自尊?
方法一:取得合理合法的个人成就
自身取得合理的成就,或者帮助他人获得成就,都可以获得满足感并提高自尊.
完成有意义的活动对于儿童和成人来说都是自尊的主要来源.
对平凡成就的巨大奖励并不会产生自尊.所以,你必须参与值得尊重的行为和决策.
方法二:通过内心的自我省察意识到自我的长处
养成对自我长处和成就的正确评价.自省需要有规则和专注地对自己手头事情的观察.
2 如何增强自尊?
方法三:避免那些降低你胜任感的场景和人际互动
如果你可以减少在这些场景中曝光,你就会较少感受到无能为力.因为感受到无能为力时,可能会降低你的自尊.
方法四:多与可以增强你自尊的人进行沟通和交往
可以增强你自尊的人通常自身就拥有高自尊.因为这些人不仅尊重他人也尊重自己,所以他们会给出诚实的反馈.
方法五:观察并且效仿高自尊者的行为
观察被视为拥有高自尊的人如何站立,走路,说话和行动.如,老师,成功的家庭成员或朋友等
3 自信心的来源
自信心与自我效能
自信心是自尊的一部分
自我效能感 指相信你的能力足以完成某项特定任务的自我信念.自我效能感越高,你就越相信自己拥有成功完成某项任务的必备能力.
许多任务上的自我效能感=自信心 自信心=一般化的自我效能
3 自信心的来源:自我效能的来源
成就体验,即成功完成一项工作之后的成就感受.
具有一定难度的任务
韧性:持续努力,以及在完成困难任务过程中的体验
他人经验,或叫榜样作用,对他人成功经验的观察
社会比较,或者是将你自己和其他人进行比较
如果你看到那些和你能力相当的人也能够很好地完成某项任务,那么你的自信心会得到增长
3 自信心的来源:自我效能的来源
社会说服,或与人对话的过程
个体身边的其他人士们,通过说服或者暗示等手段告诉个体能够克服困难,获得成功
情绪唤起,或者说你对周围事物的情绪感受和情绪管理.
降低减损你对自我能力感受的情景和人际互动
思考与回顾
增强自尊心的方法
取得合理的个人成就
自省以意识到个人长处
避免降低胜任感的场景
与增强自尊的人多交往
效仿高自尊者的行为
增强自我效能的方法
成就体验
社会观察/榜样作用
社会比较
社会说服
情绪唤起
4 如何建立和增强你的自信心
途径一:盘点个人优势和成就
列举并且欣赏自己的优势和成就--所有你作为主要角色参与完成的重要事件.
途径二:建立牢固的知识基础
直觉虽然是很重要的,但是依赖事实基础开展工作可以帮助你塑造自信的形象.
正式教育是知识基础的重要资讯来源.此外,持续地吸收与职业相关的资讯是很重要的.通过正式教育获取学习方法和正确的学习心态.
4 如何建立和增强你的自信心
途径三:使用积极的自我暗示
即对自己说些关于自己的积极的事情.积极自我暗示给大脑灌输正面信息.经常这样会塑造更高的自信心.
积极的自我暗示还有助于让你建立帮助他人度过困难时期的信心.你是自己自我感受和态度的主人, 你要从经历中学习经验并向前迈进而不是责备犯错的自己."所有人都会犯错误,…我可以从中学到些什么呢?"
途径四:避免消极的自我暗示
避免关于自己的消极陈述.例如"我可能是个蠢货,但是...",谦逊的说法会固化低自信.
避免将负面的个性品质贴到自己的身上,如:白痴,丑八怪等.负面的自我标签会损害自信心,马上停止这种行为!
4 如何建立和增强你的自信心
途径五:使用积极的视觉表象进行预演
在心中假想,你想要在其中表现得自信并且有掌控感.
想象:你耐心倾听顾客谈论他所关注的问题,然后你自信地说出公司将如何处理这些问题.在你预演时,建立一个以这份合同属于你和客户握手的心理场景.
途径六:对自己建立高预期
伽拉忒亚效应是一种自证预言--高自我期待会带来好的工作表现.
如果你对自己有较高的预期,并且获得成功的话,你的自信就可能得到一次暂时性或永久性的提高.
和积极自我暗示相类似,如果你相信自己,你就更可能成功.
4 如何建立和增强你的自信心
途径七:争取实现高峰表现
高峰表现--在某项任务中获得超常的成就.
高峰表现经历虽然短暂,但却富有非凡意义.高峰表现不仅仅是说尝试做到最好.在很长时间内在诸多任务上经历高峰表现会使一个人达到更好地自我实现.
途径八:以自信的方式行动
心理学认为:行为影响态度.
当你改变自己行为的同时,你的态度也会随之发生改变.这样的想法同样可以用来建立自信.
4 如何建立和增强你的自信心
途径九:从挫折和窘境中恢复过来
韧性是个人效力的重要影响因素.克服挫折也能建立自信.一个有效地建立自信的方法是说服你自己相信你可以战胜困境,比如说挫折和窘境,然后得到恢复.绝大部分成功的领导者都成功地处理过至少一件他们职业生涯中的重大挫折.
克服情绪波动
为你的问题寻找创造性的解决方案
小憩一下来重拾自信
4 如何建立和增强你的自信心
途径十:努力发展积极心理资本
希望 是指坚定不移地朝向目标,必要时可以通过重新设定目标路径来获得成功.
自我效能 是指对于挑战性的工作,要相信你可以为完成它而做出必备的付出和努力.
乐观 是指对当下的或未来的成功做出正面的归因.
韧性 是指对待问题和逆境时,应保持持续的努力并快速地从中恢复以取得成功.
自我激励和目标设定
学习目标
需要和驱力如何影响动机
目标设定如何促进动机
具体的自我激励技术
增强自我约束并保持高驱动状态达成你的目标
背景
期望理论(Expectancy theory)
动机=期望×工具性×效价
目标设置理论(Goal-setting Theory)
关键:目标,意图和任务表现之间的关系.
人们的行为是理性的.理性思维决定个体行为.
目标是个体力图达到的,尤其是和未来相关的目的.
自我调节理论(Self-determination Theory)
解释目标制定,目标与行为的关系,目标调整如何被修订以及新的目标是如何产生的等这一系列过程
工作设计理论(Work Design Theory)
工作特征指数[JDI]=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈
1 需要和驱力如何影响动机
需要:是一种做某种事的内在驱力或要求.
需要是一种生理性或心理性的需求.因为人的需求在某方面被剥夺,人就被驱动为达成目标而采取行动.
动机:是一种使人去做某事的内部驱动力.
动机通常是建立在某种需要或愿望之上,并且最终导致达成一个适当的目标.
对于人事管理的意义:人是具有需要和动机并借以推动自身达成某一特定目标
1 需要和驱力如何影响动机
动机的需要理论
没有满足的需要会驱动我们努力直到这些需要被满足.
当人们对他们目前的地位或工作绩效不满意虑时,他们会试图降低这种焦虑感.
1 需要和驱力如何影响动机
成就需要 渴望完成一件艰巨的事情,且完成这件事会使个体的需要得到满足.
思考怎样才能把事情做得更好.偏爱金钱奖励. 代表:喜欢白手起家的创业者.
权力需要 迫切需要控制资源,诸如人或者金钱.
通过魄力和决断施展他们的权力;花费大量时间考虑改变他人的行为和想法;关注周围人的个人立场. 代表:成功的CEO
关系需要 追求与他人的密切关系,并且无论是做朋友还是雇员都很忠诚.
通过从属于某个"工作团体"来直接满足需要;你的同事们是你生活的重要组成部分;选择在群体中工作而不是单独工作.
1 需要和驱力如何影响动机
认同需要 希望自己的贡献和能力获得广泛认可.
竞赛获胜,获奖和出版作品等.认同需要成为有效激励因素的原因:大多数人认为自己做了很多事情却没有得到充分赏识.
规则需要有将事物按秩序归放整齐的强烈愿望.
将事情安排妥当,维持平衡,保持整洁和精确性. 代表:会计师和律师助理等
冒险需要在工作中追求持续的挑战,愿意冒着巨大的风险寻求刺激.
代表:高科技领域.
1 需要和驱力如何影响动机
马斯洛的需要层次理论(Maslow)
大多数人把找工作看成是维持生活必需品的一种方法.一旦获得满足,人们就会想要在工作中获得友谊,自尊以及自我实现.
马斯洛的补充:需要层次上的五种需要只是对人类需要的部分描述.还有其他三种需要也很重要
审美需要:是指对称,秩序和美感的需要.
认知需要:是指知识,理解和探索的需要.
卓越需要:是指有助于人类福祉和追求人生的更深层次意义的需要,位于所有层次之上.
2 目标如何促进动机
目标设定是目标设定理论和自我控制理论的重要组成部分(Locke & Latham, 1990)
如果工作目标是具体而且困难的,并且支持以反馈的情况下,工作表现最好.
在认知资源被耗竭之前,努力程度是困难程度的函数.
目标能够把目的,挑战和意义灌输到普通任务中;目标设定衡量成功的标准,提升了成功的可能性
目标有助于把精力集中到一个具体方向上;目标有助于自我激励和保持精力.
2 目标如何促进动机
目标导向(Goal Orientation):是设定目标过程中的人格特征 ;也是被情景所影响的一种状态.
Short vs. long-term goals
"Small victories," feedback
积小胜为大胜,以空间换时间
学习导向与成就导向(Dweck, 1986)
学习目标导向:关注获得新技能,掌握新情境.
绩效目标导向:寻找证明自身能力的可信证据,证实自己具备的才能.
2 目标如何促进动机
工作中的目标设定:目标设定对于达成组织期望的结果很重要.被广泛应用到提高组织绩效或帮助员工成长的项目中--绩效管理.
在大多数目标设定的过程中,组织管理层会为未来设定类似于"今年利润增长10%"的目标.
2 目标如何促进动机
行动计划 描述的是你如何才能达到目标.行动计划是实现目标的步骤与路径.每一个步骤,每一个路径,都包含着数以百计,相互独立的工作.
目标设定的原则
从正面表述目标;
具体的目标;
简明的目标;
设定现实且有弹性的目标;
在不同时期设定不同的目标;
寻求目标与目标间的协力优势.
3 自我激励技术
方法一:为自己设定目标
设定长期目标并分解成若干个短期小目标,动机水平将提高.
方法二:寻找内源性驱动的工作
寻找工作的乐趣或工作本身的价值.
内源动机 寻找挑战和新鲜感,且扩展和使用个人能力,去探索,去学习的自然倾向.
方法三:获得工作绩效的反馈
有挑战性工作需要持续反馈.知道自己努力是有价值的,就会被激励.目标越高远,自我激励的水平就越高.
3 自我激励技术
方法四:对自己使用行为矫正
行为矫正是一个在做正确的事情时给予奖励,而在做错时给予惩罚的激励系统.
方法五:使技能提升与你的目标相联系
接受培训提高技能水平,以满足岗位需要.适当的培训会给你信心和效能感.
方法六:提升自我期望的水平
提高了自我期望水平就能成就更多.反之亦然,提升自我激励,你对于自身的期望也更高--盖拉提亚效应.
3 自我激励技术
方法七:培养良好的职业道德
培养工作道德标准.如果你认为大部分工作是很有意义且愉快的,你自然很容易受到激励.
方法八:培养心理坚韧性
承诺感(全身心投入到所做的事情中,不惜一切代价达成目标),控制感(遭遇挫折与坎坷时,思想和行动充满控制力而非沮丧趋势)和挑战性(认为充满挑战的生活比安逸的生活更具有意义的观念)的心理状态.
4 自我约束模型
增强自我约束并且保持高驱动状态完成目标.
自我约束,即系统地,持续地朝着目标努力直到完成该目标的能力.
和健康饮食,适当运动有利身体健康一样,调查表明:自我约束有助于实现目标,获得成功.
自我约束者有更高的延迟满足水平
4 自我约束模型
成份1 :表达任务陈述.
你是谁?你要在生活中完成什么目标?
成份2:建立角色模型
模仿自我约束成功者的行为.以他为榜样,学习他的行事方法.理想的模仿对象:你希望成为的那种人.
成份3:为每项任务设定目标
使命是由系列的具体目标(近期目标)组成.成功地完成多个小目标会使整个使命完结.每个小目标就如同通往最终胜利的台阶.
4 自我约束模型
成份4:制定行动和"如果…,那么…" 的计划
认真地按照行动做事,只有这样才能确保每个目标都可以在可操作范围内按时完成.
成份5:利用感官刺激
总是不懈地专注追求一个目标."精神胜利法",形象化会帮助大脑将画面转化为现实.
成份6 :在工作中寻找乐趣
在工作中找到快乐,并迫切期望参与手头的任务.
对于工作的热爱可以帮助个体追逐目标.
4 自我约束模型
成份7 :将生活时段区分开来
善于时间管理:划分时间段,以使自己能够专注于自身所处的不同空间上.避免工作与家庭冲突/侵扰,工作时只专注于工作,而将私人生活抛开不想的技巧.
成份8:减少寻找借口
将精力和才智更多地投入到如何完成工作中去,而不是找各种理由去解释为什么工作没有完成.
小结
需要是一种做某种事的内在驱力或要求.动机是一种使人去做某事的内部驱动力.没有满足的需要会驱动我们努力直到这些需要被满足.动机对于职业成功与人际和谐很重要.
促使我们行动的需要有多种多样的,马斯洛的需要层次理论概括了对于人类而言重要的需要.自我决定理论肯定了内源性动机对于职业成功的重要性.
动机的目标设定理论强调了目标设定的重要意义,目标是自我控制理论的主要成分.如果工作目标是具体而且困难的,并且支持以反馈的情况下,工作表现最好.
目标可以被区分为:长期或短期;学习或成就;趋近或回避取向.
目标设定可以遵循一定的技术手段.自我激励(内源性动机)可以通过一定的方法加以提升.
自我约束,即系统地,持续地朝着目标努力直到完成该目标的能力.自我约束对于实现职业成功也很重要.成功的自我约束可以借助行为科学的手段得到有效地加强.
情绪智力与工作态度
学习目标
情绪智力如何影响人际关系.
态度,如何改善态度.积极态度的重要作用.
幸福感的本质:如何获得,如何改善.
战争中的领袖魅力
怎样体察士兵士气?如何鼓舞士兵的斗志和勇气?
商战中,识别情绪和鼓舞情绪是领袖的重要特征.为了获取良好的经营成果,应当善待员工的情绪.
1 情绪智力
情绪智力是是执行情绪性的任务的能力
个体准确觉察自己及他人的情绪;理解人际关系所传达的情感信号;并且管理自己和他人情绪的能力.
情绪的自我觉察:个体能够知觉自己的情感,情绪,需要以及上述领域对别人的影响的能力.以及运用直觉做出让自己的生活更加快乐的能力.
情绪的自我管理:个体能够管理自己的情绪,并能够以一种被大家所接受的方式,真实坦诚地表达自己情绪的能力.
情绪的社会觉察.对他人富有同理心,并且能够直觉出工作中的问题.
关系管理.主要由人际技能构成:沟通清楚且有说服力,化解人际冲突,建立紧密的人际关系.
1 情绪智力
情绪智力与人际关系的各个方面密切相连
自我觉察对于认识自己很重要.
自尊严重地依赖于对于自我感受的理解.
想要获得幸福,就需要了解自己的情绪和感受
价值观带有情绪色彩,因此理解情绪有助于价值观的建立.
情绪和直觉对问题解决和创造力很重要.
人际沟通包括建立人际关系.
处理情绪对克服沟通困难有帮助.
会议中要能够理解自己对他人施加的影响.
职场中的人际关系建立有赖于社会觉察.
关系管理包括化解人际冲突;理解别人情绪帮助解决冲突.
情绪智力是高效领导者最重要的特质.
1 情绪智力
认识情绪的能力
识别出同事在什么时候需要自己的帮助,但是他因为避免难堪而未能主动提出.
安抚因为对服务不满而生气的客户.
及时觉察到老板在什么时候面临的巨大压力.
识别出客户的真实态度.
"也许"到底意味着"行"还是"不行".
如果个体懂得如何表达积极情绪,他就会在他周围的工作场所中向别人传达积极的感受.
情绪传染是一种个体间自发的,无意识的情感传递,其线索主要取决于对别人的观察.
1 情绪智力
情绪智力的获得和开发--以理解情绪为例
[小练习]从周围人处获得理解情绪能力的反馈.询问他们"是否认为你能很好地理解他们的情绪反应"以及"他们所认为的你对他们的了解程度".
最熟悉的陌生人 曾经和你熟悉但因种种原因疏远的同学,邻居,朋友.
你最讨厌的人 和你风格背景迥异的同事,客户.你是否能从他们的立场出发理解他们?
发现自己存在薄弱的地方,有针对性的逐步完善它.如,别人认为你不愿意花时间去了解和你不同的观点,那你就试着去了解其他人的想法.和持不同态度的人交流,认真倾听,直到你能理解他们.
通过持续性地练习,并建立文档记录你的改善.
2 积极态度的重要作用
态度(Attitude)是一种预先应对的内在倾向,会影响人对某个人,某件事,某种观念以及某个情况的反应.
态度≠心境(Mood)心境是较长时间内的情绪状态.
态度的主要成分
认知成分:个体对某个客体(观点,人,事或者情况)所持有的想法和信念
情感成分:对该客体,或任务的情感联结.
行为成分:个体所采取的行动.
如果个体对某一客体有更多的了解(认知成分),他会对该对象给予更积极的回应(情感成分),然后做出更赞许这个对象的行为(行为成分).
2 积极态度的重要作用
认知失调(Cognitive Dissonance ) 个体的部分知识,信息,态度或者信念发生了冲突的情况.
经历认知失调,态度和行为的关系会改变.当收到的信息和自己的态度冲突时,就会寻求解决这种内部冲突的方法.当个体面对两种不一致的信息时,也会发生同样的过程.
2 积极态度的重要作用
态度是怎样形成的?
态度通常取决于过去经历
态度的发展肇始于其他人的直接教导
条件作用--"产生联结"影响态度的形成.
"产生联接"需要多次"暴露"
在"乐观"人格特质上的倾向性.
3 幸福感与通往幸福的关键因素
幸福感是一种积极的情绪
幸福感几乎是我们所有决策都想要达到的终极目标
哈佛大学心理学教授Daniel Gilbert
人们可以通过采取具体的行动去获取幸福感.
幸福感强的人身体更健康,寿命更长,事业更成功,工作更努力,更关心别人且更有社会责任感.
幸福感取决于每个人日常生活六个不同领域(工作,人际关系,身心健康,财务,兴趣爱好和精神信仰)的协同运转
3 幸福感与通往幸福的关键因素
去"追求幸福"
和幸福的人交朋友
建立自尊
在自己喜欢的领域努力工作并获得沉浸体验
珍惜日常生活的点滴快乐
公平,友善和助人,以及信任别人
3 幸福感与通往幸福的关键因素
享受闲暇时光
学会面对悲伤,失望,挫折和压力
忍受你不能改变的
满足自己最重要的价值
积极锻炼身体
拼命赚钱然后自由
努力实现有意义的人生
小结
情绪智力指执行情绪性的任务的能力,包括四个成分:自我觉察;自我管理;社会觉察和关系管理.情绪智力的构念和预测力还需要积累足够的证据.
态度是一种预先应对的内在倾向,包括三个成分:认知;情感和行为.当上述三成分间不一致时,就会发生认知失调.员工的积极工作态度和工作满意度会对组织和个人带来诸多收益.
幸福感的获得需要有效处理以下六个方面:工作,人际关系,身心健康,财务,兴趣爱好和精神信仰.幸福感的获得可以通过技术手段实现,但最重要的是:努力实现有意义的人生.
价值观和道德伦理
学习目标
价值观的内涵
价值观的代际差异
恪守职业操守
恪守职业操守的重要性和难点
商务环境中的职业操守问题现状
遵循符合职业操守的决策和行动指南
1 价值观的内涵
价值观 个人对事物相对重要性的赋值. 价值观是某一行为模式优于另一行为模式的持续信念.
职业操守 个人的职业操守选择. 职业操守是个人价值观在具体工作情境中的落实.
道德观 个人或社会群体对于善恶的判定. 价值观影响着你的道德观.
上述关键概念的核心:价值观驱动个体行为.
案例:人际关系的达人们
"在工作生活中,价值观扮演着重要角色.了解在生活中什么重要,什么带给你生活意义感.能帮助你应对工作角色中不可避免的起起伏伏"
--高效能人士的七个习惯(Seven Habits) 史蒂芬.柯维(Stephen Covey)
1 价值观的内涵:价值观的获得
某种特定的价值观并不是与生俱来的,而是在成长的过程中习得的(大约4岁左右)
对身边人士的直接观察:老师,朋友,兄弟,父母亲,保育员,或者教练
成长过程中的文化影响:东方文化与西方文化的区别
态度的交流:我们听到的,直接或间接表述的态度,或者有些不说明却不言而喻的态度
企业价值观的影响
雇主的教育和要求会使我们获得新的价值观.
1 价值观的内涵:价值观的分类
人本主义者(Humanist).驱动力来自自我认识,个人成长,自我存在感和个体独特性的需要.
战略主义者(Strategist) .看重控制感和个人成就--"我所成就的一切成就了我."
实用主义者(Pragmatist) .谋求由权利,影响力和控制力所围绕的位置.所追寻的角色和场景能为他们提供正式的权利,尊重和声誉.
探险家(Adventures) .不重视地位和他人的认可.他们有强烈动力寻求刺激和冒险.
1 价值观的内涵:价值观的分类
其他重要的工作价值观
尽责性.尽责性强的人会更努力,有组织,自律,负责任,保持传统并且待人和善.
大量的研究表明,尽责性强的人在众多的工作岗位上表现出众.因此雇主更乐于招募尽责性强的员工.
组织忠诚度.愿意留下来(而不是离开)或对雇主表达支持
在当今时代,忠诚度的重要性减弱了,有组织的原因,也有个人的原因.
经济大衰退中,员工忠诚度却在增加.
1 价值观的内涵:代际差异
不同人的价值观差异常源自于代际差异.在美国,价值观的代际差异经常被看作X世代(60-80)和Y世代(80-00)的成员,与婴儿潮时期出生的人(45-60)之间的碰撞.
上述年龄段的人都有什么方面的差异?
1 价值观的内涵:代际差异
1 价值观的内涵:代际差异
老一辈的人已经建立了关于Y时代的一些负面刻板印象,为了帮助Y世代们摆脱这些刻板印象,你有什么应对建议?
事事为自己考虑太多.要常说:"有什么我可以帮忙的吗?"给他人提供帮助或倡导对组织有益的事,并主动参与到落实的行动中去.
职业道德感薄弱.询问上级具体期望.这是对工作感兴趣并且愿意投入的一个信号.
自我中心.通过表现出合格公民的素养来显示出你是一个有团队精神的人(团队精神和自我中心是对立的).
说话用词太过讲究.发音时的停顿和过度使用"比如说","怎么说呢"和"你知道的"的词.用摄像机记录并修改自己的表达,使用更有教养和优雅的方式来表达.
2 恪守职业操守:职场道德问题
企业领袖希望雇员们的行为符合职业操守标准.违反职业操守的行为同时也是违法的,这就会给企业带来经济上的损失或是牢狱之灾.
恪守职业操守可以提高工作生活的质量.会让你的工作行为更加让同事们满意--但这不容易.
职业操守决策复杂,很难用简单的对与错来评判.
人们常常不能意识到决策过程中的道德问题.
人们的道德发展水平是不同的
商业环境中,设定的工作目标有时候会奖励那些不遵守职业操守的行为
2 恪守职业操守:职场道德问题
企业道德感低下的另一个原因是--利益的蒙蔽.
为了维持一致性,人们倾向于看到他们想看到的东西,并且当某个事物是他们的兴趣点时,他们很容易屏蔽不和谐的信息.
道德两难问题(伦理困境)不断在工作场所中发生的特定道德错误,甚至非法行为.
由于一个人无法确定哪一种才是最佳的行动方式,这样的不确定性就造成了两难问题.熟悉这些错误可以帮助你监督自己的行为
2 恪守职业操守:职场道德问题
常见的职场道德两难问题
盗版软件的诱惑
不公平地对待他人
性骚扰
利益冲突
处理保密信息
捏造雇佣历史
电脑和信息技术领域的潜在职业操守违规行为
为了能通过解决问题得到好评而造成的问题
为了使公司获利而参与不道德行为
3 符合职业操守的决策和行动指南
Way1:发展适当的性格特征
与职业操守相关的潜在特征:诚实,追求完美,正直,善良且关心他人,守承诺,尊重他人,忠诚,公平,有责任心,做一个好公民.
Way2:运用指南进行道德决策
通过道德测试的方法,完成一个预期的决策或行动(道德审查).当预期决策或行为不能被明确地界定为符合职业操守时,这种审查是最有意义的.
Way3:和工作伙伴建立密切的关系
对无操守行为的成因,一种有煽动力的解释是,人际之间的关系.
通过和其他人建立更密切的关系从而改善职业操守.
3 符合职业操守的决策和行动指南
Way4:应用企业职业操守的发展项目
职业操守热线;职业操守培训项目;正确的企业文化.
Way5:向企业中的职业操守模范学习
员工的职业操守行为受到被他视为道德模范的人士的影响.如高层经理等.
Way6:专业型工作需要遵守的行动规范
对某些专业型工作的从业者而言,需要专业化的行为模式.如:内科医师,护士,律师,律师专业助手,采购经理和采购代理,以及地产销售人员等等.
这些专业型工作的从业者需要一个有用的道德指南,使他们的行为模式遵循职业规范.
小结
价值观是一个人对某一件事物所进行的重要性程度的赋值.价值观包括有关某一行为模式优于另一行为模式的持续信念.价值观会驱动个体的行为.
价值观的分类与人类的心理需求密切相关:如果你十分看重某件事物,这件事物就会导致一种相应的需要.
价值观在不同世代之间存在差异,并且会产生刻板印象.职场中的新员工需要打破这种刻板印象.
职业操守是价值观在具体行动中的落实.在职场中保持职业操守并不容易.职场中也有许多道德两难的问题
符合职业操守的决策和行动指南包括:发展适当的性格特征;运用指南进行道德决策;和工作伙伴建立密切的关系;应用企业职业操守的发展项目;向企业中的职业操守模范学习;专业型工作需要遵守的行动规范
问题解决与创造力
影响人类历史进程的小发明
火柴 互联网 电视 望远镜 电话
注射器 拉链 雨伞 车轮 创可贴
学习目标
问题 "已经存在"与"想要使之存在"间的空白.
问题解决就是一个此岸到彼岸的过程
决策 从众多备选方案中选择一个合适方案.
在众多可能的解决方案之中选择可行的方案
掌握问题解决和决策的步骤
了解影响问题解决能力的人格特质
创造性地解决工作中的问题的技巧
1 问题解决和决策步骤
问题解决的步骤
意识到问题的存在或找到问题;
找出问题原因;
制定有创意的方案;
评估每个方案并做出选择;
把决策付诸实践;
评价决策效果.
1 问题解决和决策步骤
决策,需要...
创造性发现问题的能力.
提出创造性地解决问题的方案.
评估各个可能性的相对价值.
伴随着痛苦的体验
虽然是理性的,但人类喜欢走捷径
2 影响问题解决能力的人格特质
认知能力,教育背景和实践经验
认知能力是传统意义上与数学和语言能力相关的智力
情绪智力 掌控自己的情绪,体察他人情绪.
情绪智力高意味着拥有揣度,取悦他人,甚至影响他人的能力.
思维灵活性 灵活的思考有助于问题解决者以一种具有独创的,不寻常的方式寻找问题解决的方法.
避免受到思想僵化的影响.
直觉 基于经验的,自动化地衡量相关证据,并对其赋予权重的思考和推理过程.
决策需要决策者的直觉.直觉让我们迅速地判断和决策,虽然不会很清晰地知道整个决策的过程.
2 影响问题解决能力的人格特质
专注力 无法全神贯注于手头工作,就无法做出出色决策.
沉浸体验:完全沉浸在工作中.并且当沉浸体验发生的时候,似乎一切事情都会变得顺其自然.
当事人感到充满活力,全力投入到手头上的事情之中.
决断力 成功的决策者必须要有决断力.
管理者一定要做出取舍."鱼与熊掌不可得兼".
不够果断和完美主义的结合体就是拖延.拖延也会导致决断力的缺乏.
风险承担和寻求刺激 人类都有不愿意承担风险的倾向.
决策者的价值观 价值观影响行为,个体决策的每一步骤.
价值观即决策
3 提升创造力的技巧
创造力 个体产生新颖且有用的思想或产品的能力,并在实践中有意图地实现想法的行为.
创造力在决策的任何阶段都能发挥作用,在发现问题,分析原因和寻找解决方案等阶段尤其重要.
观点收集:认知能力,如创造力
观点推广和观点实施:也被并称为观点执行,强调人际之间的沟通和在实践中使用新观点
如何看待李约翰难题?
中国近代为何科技落后?
中国人为什么没能拿到诺贝尔学奖?
3 提升创造力的技巧
相信自己具有创造力 相信自己能做到--创新自我效能.
"创新者不都是杰出的,但他们几乎都是自信的"
克服传统的心理定势 摒弃固定的思考和活动方式.
向现状发出挑战.
训练自己进行横向思考(发散式思维)
纵向思考者寻找问题的最佳答案;而横向思考者喜欢广泛寻找解决问题的方案
3 提升创造力的技巧
头脑风暴会议 优化头脑风暴成果的方法是--确保小组成员的构成的智力多元化和文化多元化.
书面头脑风暴 记录自己有创造力的想法
解决问题前,先独立思考.
自律很重要,因为独立思考会遇到拖延.
设定自己的观点配额
为员工设定一定的观点配额--"疯田"汽车
参加跨文化交流活动 多元文化经历促进创造力
行万里路,接触外国文化能够改变人们的思维模式,突破传统思维限制.
3 提升创造力的技巧
充分的体育锻炼 体育运动提高额叶活动,肢体训练为大脑带来更多血液和养分,也有助于保持注意的集中.
从自己的表现中获得反馈 反馈有助于培养想象力;
直接寻求反馈和间接寻求反馈的员工创造力水平更高.
在思考过程中尝试不同角色
拓荒者 艺术家 评判者 律师
小结
科学决策遵循以下循环往复的顺序 意识到问题的存在或找到问题;找出问题原因;制定有创意的方案;评估每个方案并做出选择;把决策付诸实践;评价决策效果.
人格特质和特征影响问题解决 认知能力,教育程度和实践经验;情绪智力;思维灵活性与思维僵化;直觉;专注力;决断力和完美主义;风险承担和寻求刺激;决策者价值观.
提高创造力的方法技巧 相信自己有创造力;专注;克服心理定势;横向思考;头脑风暴和书面头脑风暴;设定观点配额;参加跨文化交流活动;体育锻炼;从自己的表现中获得反馈;扮演不同角色.
有效的与人交流
你是否相信微表情所蕴含的信息?
非言语的信息线索是否可以用来识别撒谎行为?
通过观察别人的非言语沟通来理解他们的行为.
Elizabeth Prial发展出了多种技术来识别谎言.她曾在FBI工作过,负责识别犯罪分子和恐怖分子供词中的破绽.特定微表情包括
瞳孔收缩的大小(预示恐惧)
动作停止(主要发生在人们专注于撒谎时)
异常迅速的言语回应(是事先准备好的答案).
Paul Ekman
Research on emotions and facial expressions
人际沟通的重要性体现在何处?
按照O*net(http://www.onetonline.org)对于General and Operations Managers的KSA定义.沟通技能的重要性位于较高的重要位置.
人际沟通行为是由一组知识,技能和能力组成
学习目标
人际沟通的基本过程:人际沟通与人际关系的建立
言语沟通与非言语沟通
使用社交媒体提升沟通效率
建立沟通桥梁的10个有效途径
1 人际沟通的基本过程
沟通,信息的发送和接收.
为了设定的目标,在人际间传递信息的过程.通过传递观点,事实,思想,感受和价值观而与他人相接触的途径,并达成共同协议的过程.
意义的传递和理解
对达成理解的各种信号的使用: "口头和非口头的"
1 人际沟通的基本过程
信息编码.将想法组织成为诸如词语,手势等一系列符号的过程,这些符号被用来与接收者进行沟通.
通过适合的媒介传递信息.如嗓音,电话,纸张,电子邮件,或电子媒介等.
解码.接收者对信息进行解释并赋予它意义.
反馈.帮助信息发送者评估信息传递的准确性
2 非言语沟通
非言语沟通 利用身体,嗓音或周边环境等方式传递信息.
例如,你如何通过说"谢谢你"时,表达不同程度的感激之情.在非言语沟通过程中,我们会以各种方式利用自己的身体,嗓音,或周边环境来传递信息.有时,连我们自己都没有意识到,自身的真实感受影响了言语所要表达的内容.
非言语信息通常与文化或者习惯有密切的关系
2 非言语沟通:面部表情和眼神
面孔经常被用作判断人们感受的主要信息来源.当我们试图判断别人的态度时,往往会寻找面部线索.通过看别人的脸来判断他当前心情状况.
与别人保持目光接触会促进人际之间的交流.为了保持目光接触,你需要时不时地晃动自己的头部和面部.
头部,面部和眼睛从别人身上扭转开来避免接触,通常被认为是一种防御性的姿势或者缺乏自信.
2 非言语沟通:身体姿势
身体倾向另一个人表明你对他所说的内容感兴趣,而身体后倾则传达出相反的信息.
人在与不喜欢的人说话时会表现出封闭式的姿势(双臂合拢并且两腿交叉).
笔直站立一般表明高自信.
在交谈中坐下通常被认为比站着更亲密和非正式.
2 非言语沟通:手势
手势传达的信息比较具体.如果频繁地晃动手臂,通常表明你很愿意交流.
而若很少用手势,则表明你对谈话主题不感兴趣.
有些手势的含义有文化特异性,有些手势的含义则是全球通用的.如,竖中指.
2 非言语沟通:语音语调
多数情况下,说话的方式比内容本身更为重要.
最让人不快的语音语调是嘶喊或抱怨,口音反而不是那么容易让人感到不快.
2 非言语沟通:个人仪表
在与他人沟通时,外部形象扮演着重要的角色.
求职者为面试精心打扮自己,实质就认同了外部形象这种非言语沟通的重要性.
仪表传达的信息就是:similarity
2 非言语沟通:环境或情景设定
选择在哪里传递信息,反映了你对信息的看重程度
雅典学院
媒体即信息--马克 卢克汉克
2 非言语沟通:人际间的物理距离
亲密距离 你的亲密朋友,爱人,或者与你感情深厚的人.
私人距离 进行友好的谈话和讨论是非常自然的事情.
社会距离 在商业或非个人化的交流互动中,或者与陌生人之间保持的距离.
公共距离 在大会上或教室里面对听众讲话时会保持的距离
3 使用社交媒体提升沟通效率
社交媒体无法取代面对面的沟通,并且在某些情况下,还会损害真实情境中的沟通能力.
自恋者或信心缺乏者,在社交媒体上花更多的时间
90后个体的沟通自信下降
3 使用社交媒体提升沟通效率
积极的沟通技能和社交网络
通过发布涉及公司的评论展示组织忠诚度.微博 成为员工公开发表自己看法的平台.对有建设性的公司举措发表相应的评价,展示自己对公司使命的认同和信心.
展示专业水准的沟通技能.在社交媒体主页上,避免选择随意,无聊,且充满敌意的方式发布信息.
给予公司同事应得的称赞.以合理方式称赞别人是重要的人际技能.私下称赞别人是能有效促进人际关系的技能.
和同事建立广泛且有意义的联系.社交网络的主要目的:就是让你和那些很难进行面对面交流或电话联系的人,保持有价值的联系.
展示你愿意助人成长的愿望.社交网站能非常便利地向人们提供有价值的信息.如,向朋友推荐网站和书籍
3 使用社交媒体提升沟通效率
消极的沟通技能和社交网络
用社交网站来代替面对面沟通.电子邮件和社交网站向员工提供了一个机会,即这些手段能替代和同事们,经理和客户的面对面沟通.这个想法是错误的,至少目前是.
发布针对同事的贬损信息和照片.社交网站的管理员一般都不会审校其他人发布的信息,所以任何注册用户都可以对其他人做出可怕的评论,有时只是恶作剧,但有时就是造谣和精心设计的名誉侵犯.
在不恰当的时间登陆社交网站.很多社交网络用户沉迷于随时访问他们喜欢的社交网站,即使是在不恰当的时间.
发布针对你的雇主的私人信息或贬损信息.
4 建立沟通的桥梁
把握时点投其所好 人们更容易接收允诺给他们带来好处的信息.在对方的心理状态适于倾听时传递信息.合适的心理状态包括:没有全神贯注于其他想法;没有灰心丧气;看上去心情不错,没有压力性事件
使用多渠道重复信息 用多渠道,多次重复信息内容避免沟通障碍.不是简单重复,是用不同方式重复.如,面对面讨论后,紧跟邮件,电话,或合并邮件电话轮番确认.
态度积极循循善诱 积极态度是说服力的重要因素.包括:以积极观点看待问题;内在动机驱动工作是表现热情的基础.非言语沟通方式也是展现积极态度的有效方法.
4 建立沟通的桥梁
讨论彼此之间参照框架上的差异
参照框架 一种模型,框架,或者看问题的视角.不同的人在解释具体事件上的参照框架并不相同.
确认别人的理解和感受 避免扮演"说完就跑"的沟通者.要询问接收者对信息的理解;使用非言语指标评估接收者是否理解.
尽可能地减少防御性沟通
防御性沟通 以一种保护自尊的方式去接收信息的倾向.防御性沟通会导致信息失真.
避免沟通过载 大量信息涌向个体形成沟通障碍.在吸收信息的负担过重时,人们倾向于封闭自己.高效沟通要学会快速阅读.注意有选择地阅读邮件和网络信息.
4 建立沟通的桥梁
使用镜像技术建立和睦关系
镜像 非言语沟通方法,通过非常仔细地同步模仿别人克服沟通障碍.镜像可以增进与他人的和睦关系.
最成功的镜像技术是模仿别人的呼吸模式.镜像老板以及在面试环节中使用镜像技术可以提升沟通效果.
寻求沟通有效性的反馈 寻求反馈需要个体具备的勇气和愿望.在网上寻求反馈,会比同单个人士的面谈更有效.因为前者让别人有更多时间思考回答.对于结果而言,多个人随机做出的反馈比由一个人给出更可信.
参与闲聊和八卦 闲聊和八卦对职业精神而言有负面涵义,但有效地闲聊八卦有助于提高谈话技能.
小结
沟通是信息的发送和接收.人际沟通包括信息编码,传递和解码.沟通障碍大多数出现在解码阶段.
非言语信息会影响沟通效果.非言语信息包括:环境或情景设定;人际间的物理距离;姿势;手势;面部表情和眼神;语音语调;个人仪表.
网络社交媒体工具影响当代职场沟通.使用社交媒体提升沟通效率,需要利用积极的沟通技能和社交网络;避免消极的沟通技能和社交网络.
建立沟通桥梁的10个有效途径:把握时点投其所好;使用多种渠道,重复信息;态度积极循循善诱;讨论彼此之间参照框架上的差异;确认别人理解和感受;减少防御性沟通;避免过载;使用镜像技术建立和睦关系;寻求沟通有效性的反馈;参与闲聊和八卦 .
工作中的人际沟通
职场人际相处的具体策略
在工作场所与人相处 --上级
工作场所中的常见沟通错误
人际沟通中当涉及到资源争夺时,总额肯定是固定的.
沟通中的风格要始终一致,要么"红脸"要么"白脸".
人际过程中,强势总能占到便宜,至少让人觉得"不好惹"
好的人际沟通者是天生的.
童年经历对于成为好的人际沟通者是最关键的.
人际沟通的目的是向对方表明你的态度,观点和立场.
好的人际沟通者通常是爱冒险的人.
好的人际沟通者对于捕捉线索有着天生的敏锐直觉.
在与陌生人打交道时,我更多仰仗我对此类人的交往经验.
在与其他人打交道时,我总能够说服对方.
沟通中的策略组合
人际冲突中的策略组合
讨价还价型(Bargaining)
输赢型情境
零和分配
竞争型谈判
单赢结果
协商谈判型(Negotiation)
双赢型情境,如不同团体试图找到彼此都能接受的方案解决复杂冲突
非零和分配
整合型谈判
双赢结果
人际冲突中的策略组合
讨价还价型(Bargaining)
结果:赢/输,寻找满足自己需要的解决方案
信息使用:选择性的使用各种信息内容
立场:立场导向的沟通
视野:关注特定的问题
双方关系:竞争的;只能和对手维持短期关系
协商谈判型(Negotiation)
结果:赢/赢,寻找能够满足双方需要的解决方案
信息使用:开放的共享信息
立场:问题导向的沟通
视野:一起关注若干问题
双方关系:合作的;能够与对手维系长期关系
并不一定成功的强硬战略
白脸/黑脸"(Good Cop / Bad Cop)
漫天要价/就地还钱(Lowball/Highball)
虚晃一枪:假装在一个不重要的议题上纠缠(Bogey)
吹毛求疵:结束时要求对方做出许多小让步(The Nibble)
威逼恐吓:采用非常手段诈唬对方,让对方当懦夫(Chicken)
威慑行为:威胁促使对方害怕(Intimidation/Cowing)
挑衅行为:武力威逼(Aggressive Behavior)
倾盆大雨:用大量信息或专业性信息压倒对方(Snow Job)
不一定奏效的整合性策略
建立信任 (Build trust)
信息交流 (Create a free flow of information)
"询问"对方感受(只有7%的未经训练沟通者回这样做)
了解对方的真正需求与目标 (Attempt to understand)
强调求同存异的重要性(Emphasize the commonalties)
寻求共赢的解决方案(Search for solutions of win-win)
将自己寻求解决方案的思路或者途径展示出来.
准备在某些方面做出让步(既不是虚伪的,也不是无原则的).
人际互动过程中互惠的力量
社会交换规范的力量(Powerful norm to reciprocate)
在讨论中,运用:
信息交换
让步
提供交换物品
自我表露
在讨论中让对方成长
使对方意识到寻求共赢的重要性
永远避免单方面的让步
与上级建立良好的关系
与上级友好相处是职业生涯发展的最基本战略
获得老板青睐(更高职位和更多收入);
获得出色的绩效评价和有利的工作任务委派.
在经济不景气的时候,获得更高工作安全感.
与上级建立良好的关系
建立积极的第一印象 具体表现形式
新员工要准备扮演"海绵".利用各种在线资源和材料充分,吸收信息.在第一天上班准时到岗,表现出你随时可以开始工作的姿态.
牢记同事的名字,以友好待人的方式适应新环境.
在工作中表现出色.管理者在评价下属绩效时都会思考:该做的工作他做了吗?具体表现形式
当上级遇到困难时,主动挺身而出协助解决问题;
为复杂问题提供若干种可供选择的解决方案.
与上级建立良好的关系
表现出良好的职业道德 是对尊严和工作价值的坚定信念.具体表现形式.
努力工作并享受工作.力求在小事上展现竞争力.
主动承担问题的责任.为职责之外的事情承担责任.
快速完成任务.欣然接受不受欢迎的工作.
展示良好的情绪智力 在激烈的竞争中有分寸地处理感情.具体表现形式.
意识到(因太尴尬而羞于启齿的)同事需要帮助.
安抚充满怒气的客户.
意识到老板面临着的压力.
准确判断客户的态度.
与上级建立良好的关系
展示负责,靠谱和诚实的品质.这是好下属的重要品质.
可靠的员工能按承诺完成任务.
你值得信赖!--管理者能给予员工的最高赞誉
营造自己在工作岗位最前线的存在感.具体表现形式.
参与被高度关注的项目.
尽可能投入到团队中.
参加与高管利益攸关的社交活动.
创造机会提建设性的意见帮助组织盈利或节省开支.
愿意帮助上级分担苦活和累活.
与上级建立良好的关系
理解上级的期待--你的工作目标和绩效指标.通过适应他的习惯工作也可以领会上级的期望.具体表现形式.
熟悉上级的工作方式,他是喜欢用笔记事,还是喜欢口头传达?
上级是否喜欢你频繁地给他发邮件?
上级喜欢非正式地与员工相处还是更喜欢正式方式?
减少抱怨 没有人会喜欢充满负性情绪的人.尤其抱怨的内容是工作条件,工作时间,同事,报酬等琐事.
与上级建立良好的关系
避免无视上级越级上报 越级报告更高层会置上级于窘境.越级上报所包含的消极信号
不信任上级有解决问题的权力
不信任你的上级对这件事情的判断
秘密地发起了一次反对上级的抱怨行动
与上级良性互动.与工作有关的,暗喻老板,部门或公司优势的幽默是与上级建立关系的最有效示好方式.
做好传递坏消息的准备 传递坏消息前请确保:
冷静并保持在商言商的态度,避免因为问题而自责.
指出公司面临的挑战,可能的话提出可能的解决方案.
与上级建立良好的关系
准备与问题上司共事.问题上级,使下属工作起来备感困难的管理者.
问题可能是上司的性格问题或者无能.欺凌,冷酷而暴躁的上级,恐吓下属或对下属实施语言暴力.
可能两个人在重大角色,目标或价值观上的分歧,双方看问题的角度不同.在评价时要尽量公平,耐心.
与有问题的上级共事
直面上级的问题.上级拥有比你多的权力,所以你的沟通技巧和敏锐度必须很高.
直面问题的的表现形式:礼貌地请他解释某个问题;直面并理解上级的极端无礼行为.
外交手腕也很重要.对质本身需要反映对良好绩效表现的关注,而不是反击上级.努力促成双方的谅解,好好相处才能增进良好的工作关系.
小结
有成就的沟通者明白人际间的差异,沟通取决于"此时此地此人".学会采用问题解决的方式与其他人打交道.
虽然讨价还价的策略可以让你占得一时便宜,但是对于长期的组织内部的人际过程而言,要遵守社会互惠.
以下策略帮助你和上级建立良好的关系:建立积极的第一印象;取得出色的绩效表现;表现职业道德和情绪智力;可靠和诚实;营造存在感;理解上级对你的期待;减少抱怨;避免无视他;与他开展良性互动.
即使面对一位有问题的上级,也好争取好好和他相处.
有效管理人际冲突
冲突普遍地存在于工作的场所中
冲突 两种需要,目标或动机不能同时得到满足的状态.
人际冲突 两方或多方彼此感觉对立的情况;是在资源竞争情况下所知觉到的妨碍目标实现的人际间的障碍.
管理者估计要花20%的时间来处理部门内或者部门间的冲突.
冲突经常发生,只有有效的管理冲突,才能保证员工能在在公司安心工作,表现更好.
学习目标
人际之间的冲突频繁产生的原因
冲突的利与弊
解决人际冲突的技术
学会应对"难相处"的人
1 工作和生活中冲突的主要来源
有限资源的争夺 不是所有人都可以得到自己想要的东西(金钱,物质,补给和人力).例如,工作,家庭和部门中的竞争.
立场不同 对工作问题的不同观点--"谁的想法最有效"
无礼 无礼和冲突之间存在相互影响.工作场所受到粗鲁和敌意对待的员工报告更多的工作表现下降,为不开心的事浪费时间,避免和冒犯者接触,选择离开
人格冲突与做作 价值观和人格的人际差异.
人格冲突 在两个拥有不同人格特征,偏好,兴趣,价值观和风格的个体之间所产生的一种敌对的人际关系.
做作(drama) 演戏,戏剧化.工作中哭闹,搞小动作.
1 工作和生活中冲突的主要来源
攻击性人格和工作霸凌 有些人习惯于将讨论话题,观点和建议方面存在的差异转化为对他人的攻击,羞辱别人,摧毁别人的自尊.
攻击性人格 在言语上和肢体上攻击别人.使用侮辱,嘲弄,嘲笑和亵渎攻击性言语.
工作霸凌 工作场所中对别人做出伤害性的行为,而且通常是恶意且多次重复发生的.
被动攻击人格 (Passive-Aggressive Personality),对别人要求和需要给予积极热情回应,但是在具体行动时,却表现的消极抵抗.
团队文化多元化和断层 在成员之间存在诸多差异的团队中,冲突会经常发生.种族,宗教,性别是导致观点发生冲突的主要因素.
1 工作和生活中冲突的主要来源
工作-家庭冲突,通常发生在当个体需要扮演不同的角色的时候:比如员工,配偶,父母.任何员工都需要平衡家庭和工作的需求.
支持性工作团队 可以缓解工作和家需要冲突的强度.
团队中的成员分享相似经历,给出建议,甚至可能提供帮助.例如,当需要时,分担该同事的一些工作任务.
微不公平 由个体发出的细小,不甚清晰的,但对接收者产生很大影响的信息(如,斥责或无视).
年龄世代冲突 不同世代的人在价值观上的差异,会导致他们行为上的差异.
2 冲突的利与弊
展现才能和天资--"时势造英雄"
满足需要,产生积极情绪
冲突后的团结--"群体内聚力"
预防匆忙达成一致或做出不良决策--"群体思维陷阱"
2 冲突的利与弊
消极影响
长期冲突会损害身心健康.
冲突损害人际关系并进而阻碍个人和组织的绩效.
冲突会浪费本可用于其他事情上的时间和精力.
极端冲突后可能会需要高额的财政和情绪开支.
即使没有产生明显的情绪症状,冲突令人疲倦.
冲突中的人视野狭窄,更多考虑自己的利益,而不是家庭,组织,社会的.
冲突导致工作场所的暴力事件的爆发,例如:谋杀
3 解决冲突的技术
学会有效地解决冲突 直面冲突,而不是任其发展或是掩饰冲突;强调了合作和双赢.
保持自持 自持(Self Assertive),积极自信地表达自己的感受,让别人了解你的需求.
表达自己的感受会帮助你和别人建立良好的人际关系.
如果你不对别人分享你的感受或者态度,你将永远不能获得别人的亲密感.
3 解决冲突的技术:保持自持
设置内心目标 在内心清楚地确定出自己想要成为的样子.
举止温和友好 害羞的人在和别人交流时,学会微笑,身体前倾,不要交叉自己的手臂,双腿,显露出自己的手.
学会匿名沟通 尝试在安全的环境中和陌生人进行交流.
问候陌生人 试着问候你碰到的陌生人.面带微笑,说一些态度温和的问候语即使你的问候只收到几个令人愉快的回应,这也会极大的增强你的自信.
尝试表现的更果断 自持的人通常是果断的,要训练自己在多种备选的情况下,迅速抓住重点,做出决定.这将会帮助你变得更自信,也能帮你树立出自信果断的形象.
3 解决冲突的技术
讨价还价(Bargaining)
结果:赢/输,寻找满足自己需要的解决方案
信息使用:选择性的使用各种信息内容
立场:立场导向的沟通
视野:关注特定的问题
双方关系:竞争的;只能和对手维持短期关系
协商谈判(Negotiation)
结果:赢/赢,寻找能够满足双方需要的解决方案
信息使用:开放的共享信息
立场:问题导向的沟通
视野:一起关注若干问题
双方关系:合作的;能够与对手维系长期关系
4 学会应对"难相处"的人
什么样的人是工作中难以相处的人?
不合作,不尊重别人,敏感,容易生气,态度防御,充满敌意,态度不友好
独狼(Lone Wolf)
四眼田鸡(Chicken Little)
难伺候的主(High-Maintenance Person)
办公室喜鹊(Office Magpie)
爱搞事的人(Drama Queen/King)
4 学会应对"难相处"的人
专业地对事不对人 从专业角度看待他们的问题--他们可能就是这样的.
充分反馈 反馈针对他们的行为,而不是个性或价值观.告诉同事你对他们霸凌行为的看法--正视.
倾听并给予回应 对固执的人,要给予足够的时间,让他发泄自己想法,怀疑,愤怒或一些其他的感情
运用机智和外交手段处理烦人的问题
使用不含敌意的幽默 帮助不随和的人认识到,他们的行为怎样影响了别人
避免别人太过依赖你
强化组织公民行为和好心情
反八卦流言
小结
冲突本质是不可能所有人都在同时获得自己想要的东西.具体而言,冲突原因包括:有限资源的争夺;立场不同;无礼;人格冲突和做作;攻击性人格与工作欺凌;被攻击人格;团队文化多元化和派系;工作-家庭的冲突;微不公平;年龄与世代.
就结果而言,冲突有积极的一面,冲突能够改善绩效,展现材资,促进协作并让预防不良.但是冲突的消极后果也是显而易见的.
冲突是一种特殊的人际沟通方式.因此,有效的人际沟通策略能够促进冲突的解决.包括:直面冲突,强调合作,保持自持,采用问题解决的策略.
工作中会有各种各样的难相处同事,既然你意识到你不能选择工作中的同事,就学会和他们和谐相处.
当好的领导者
案例:人际关系中的达人们
Virginia Rometty(罗睿兰)2020年卸任IBM的CEO,截止到卸任前,她在IBM工作38年,她逐步建起高管声望,她能完成订单,和不同领域的企业打交道.尤其建立并维系客户,她卓有成效.
下属们欣赏她的关系建立和听取问题的能力.罗睿兰是公司愿景,客户需求,内驱力,及对员工和企业未来充满激情的结合体.
担任CEO期间,罗睿兰坚信:IBM的员工正在执行重要使命(大处着眼).
IBM热衷于将技术和科学方法应用到主要的社会问题(包括减少大城市的拥堵和污染)解决;大量的新专利聚焦于人工智能,云计算,网络安全和量子计算等领域.
关键概念
领导力,带来积极改变并促使人们达成有价值目标的过程.
理解领导力的关键是变革力和影响力.
领导者经常会质疑现状并且带来改进的力量.领导者会影响人们的工作--促使完成他们本来不会去实现更高绩效.
简单来说,领导者带来了变化.
学习目标
有效领导者的特征
有效领导者的行为
初次成为领导者所面临的若干挑战.
1 有效领导者的特征
理解领导力内涵的一个重要角度是:特定内在品质在各种情境下有助于实现领导力有效性.
有效领导的特征包括:
自信和勇气;
情绪智力;
信誉和性格;
强烈的工作动机和旺盛的精力;
认知技能和对经验的开放态度;
领袖魅力(愿景,激情,热情和幽默).
1 有效领导者的特征
自信和勇气 自信有助于确保团队成员的活动处于控制状态.领导者坚信自己具备领导其他人的知识,技能和能力.
面对挑战,自信表现为直面挑战的勇气.领导者能正视责任并愿意赌上声誉,即使这意味着孤注一掷.
情绪智力 是实现有效领导力的重要因素.
情绪智力中的某些成份可以通过工作培养,例如学习如何控制你的脾气,通过细心聆听其他人来培养共情.
信誉和品行 值得信赖或者诚实是领导者的重要特征.有效领导者要能做到言出必践.
团队成员相信领导者必须表现诚信,正直和可靠.领导者自己也相信诚实和正直对于有效领导至关重要.
1 有效领导者的特征
强烈的工作动机和旺盛的精力 领导者必须愿意长时间地努力工作以获得成功.
他们被自我实现的需要所驱动的.并且愿意承担作为领导者所要承担的重大责任.
领导者行为成为下属榜样.如果领导者通过额外努力的工作而展示OCB;团队成员更可能学习这种行为.
认知技能 问题解决能力和智力的统称.虽然智力与领导力的关系较弱,但如果领导者角色强调决策的成分,智力和领导力的关系会很强.
领导专业人士时,领导者须在某些专业项目上拥有技术或专业能力.否则,领导者很难和下属建立默契.
江湖智慧 良好的实践智力.领导者需要能估量出机会的好坏,而不必花费大量时间分析出错的可能性.
1 有效领导者的特征
领袖魅力(Charisma)是鼓舞他人的魅力,使他人对领导忠诚的磁力.由其他人的主观感受所决定.
愿景 高层领导者需要就组织未来的发展目标,以及如何实现该目标,描绘一幅愿景蓝图.
激情,热情和兴奋 领导者对于工作和下属充满激情.因为具有情绪感染力,他们能给下属带来激励作用.
口头表达的热情,手势等非言语行为表达他们的热情.
领导者的激情和热情会有助于下属拥有幸福情绪.
当下属处在情绪唤起时更容易识别出领导者的魅力.
幽默 对领导力效果具有积极作用.
通过减少紧张,减轻厌倦感,及化解愤怒来影响他人.
1 有效领导者的特征
表达愿景.
经常使用比喻和类比.
激发信任和信心.
精力充沛和目标取向.
善于表达情绪和热情.
大量使用真实故事.
经常微笑,即使你没有处在愉快的情绪中.
坦诚.直接说出你想要的,而不绕弯子.
让每个遇见你的人都感觉到他或她很重要.
直立站立,并用其他非语言信息表现自信.
乐于承担个人风险.
向下属说明你对他的工作充满热情.
2 有效领导者的行为表现
领导者需要展示行动来影响下属,从而促使他们取得高绩效.
良好的职业操守;
设定大方向;
帮助团队成员达成目标并获得满足感;
设立高期望标准;
持续性地做出绩效反馈;
有效地管理危机;
提出正确的问题;
成为公仆型的领导者.
2 有效领导者的行为表现
良好的职业操守 从雇员,顾客,环境和法律角度出发,做正确的事情.
员工偏向信任有操守的领导者,职业操守帮助领导者获得支持;职业操守会成为下属的正面模范,避免下属掉入职场道德陷阱.
设定大方向 领导者要带来改变,就必须能为人们指出正确方向.
为组织或更小的群体设定目标.
在现有的基础上,鼓励团队向无差错的方向努力;
加强彼此之间的合作,营造一个真实团队.
2 有效领导者的行为表现
帮助团队成员达成目标并获得满足感 帮助下属通过自己的努力达成目标,领导者需要
向下属提供必要的资源.
帮助下属避免令人挫败的障碍,绕过各种繁文缛节.
关注团队成员的满意度.
设立高期望标准 领导者给团队成员设定高绩效标准--跳起来能够得着的目标.
领导者可以简单地通过希望员工表现良好来提升员工的绩效.管理者的高期望变成了自我实践预言.
当领导者对下属表达出信任的态度时,员工会对自己的技能变得更为自信(自我效能的重要来源).
2 有效领导者的行为表现
持续性地做出绩效反馈 有效的领导者帮助员工改善绩效,并即使表扬良好业绩.
无效的领导者则会避免冲突,甚至还卷入到了冲突中.
应该如何给出绩效反馈?
有效管理危机 危机时刻是领导者表现出领袖魅力的主要机会.当危机袭来时,是需要领导者挺身而出的时候.一切顺利时,都可能不会意识到领导者的存在.
有效的危机管理意味着让下属相信问题得到了控制:明确走出困境的方案,选择解决问题的道路,对遭受影响的员工表达同情.
2 有效领导者的行为表现
提出正确问题 领导者不需要知道所有问题答案,提出问题比解决问题更重要.
在当今复杂且变化的商业环境中,问题解决需要团队成员们的集体智慧.
帮助团队成员变身成为更好的问题解决者,最自然的方式是提出问题而不是直接给出答案.
成为公仆型领导 通过领导者的努力为下属们服务,帮助他们达成自己的目标而不是领导者的目标.
领导产生于服务的承诺.为他人服务,包括对员工,客户和社会,是公仆型领导者的主要动力.
公仆型领导行为包括:谦恭的服务者;优秀的聆听者;在行动中讲求实际;希望下属获得成长和成功.
3 初次成为领导者的主要挑战
不确定在领导工作和个人任务间该如何平衡时间.
假设你有权利和自由做你认为最优的事.
初次成为领导者拥有的权力和人身自由往往比自己想象的要少很多;你发现自己处在一个下属,老板,同事,也许还有顾客交织而成的关系网中.
"你并没有真正地在掌控任何事情."
团队中想取代你领导地位的人会有愤愤之情.
"我知道其他人也有同样能力来担任团队领导者.但是,管理层选择了我,至少现在是这样.我尊重你们的专业水平,我也需要你们的贡献.我同时希望你们尊重对我被选为领导者的决定."
3 初次成为领导者的主要挑战
以足够快的速度建立关系和促进团队协作.
建立基于工作关系的专业化团队.
"同级人中,友谊最有用.但如果你和某些同事已经是朋友了,应该让关系有所变化.因为作为朋友的同时对他们下达命令和评价绩效很困难."
克服想让所有人都喜欢你的需要.
领导者做出了不是所有人都会同意的决策.
变化会伤害到某些人的感情,并且危及他们的地位.但你需要,建立和执行给组织带来最大利益的目标.
小结
带来积极改变并促使人们达成有价值目标.有效领导的特征包括:自信和勇气;情绪智力;信誉和性格;强烈的工作动机和旺盛的精力;认知技能和开放态度;领袖魅力.
领导者还需要展示行动来影响下属,从而促使他们取得高绩效.良好的职业操守;设定大方向;帮助团队成员达成目标并获得满足感;设立高期望标准;持续性地做出绩效反馈;有效地管理危机;提出正确的问题;成为公仆型的领导者.
初次成为领导者的挑战:不确定在领导工作和个人任务间平衡时间;假设你有权利和自由做你认为最优的事;团队中想取代你领导地位的人会有愤愤之情;以足够快的速度建立关系和促进团队协作;克服让所有人都喜欢你的需要.